在体制机制深度融合与三期项目攻坚的关键时期，陕煤石门发电公司将“乙方思维”深度融入生产经营全链条，通过角色重塑、机制创新与协同攻坚，破解管理瓶颈、优化服务效能，以“服务者”姿态筑牢项目根基、赢得市场主动，为企业高质量发展注入强劲动能。

在项目建设中，公司打破“指令式”传统甲方模式，以“服务下沉”破解施工难题。面对三期项目“三高一低”复杂地质与场平移交滞后困境，建立“乙方需求直通车”机制，推行“项目部吹哨、部门报到”响应模式，24小时内明确问题解决方案，响应时效从5天压缩至1天。针对交叉作业进度受阻问题，统筹调度大型机械与临时设施资源，推动电除尘施工节点提前2个月完成；联合施工方优化养护工艺，缩短汽轮机基础施工工期15天，返工率降低30%，以协同高效保障5号机组年底投产目标推进。

在市场应对上，公司摒弃“坐等订单”惯性，以“需求导向”重塑客户关系。面对粉煤灰销售困局，组建专项调研团队深入湖北、常德等地市场，创新“点对点”销售模式，为长期客户提供价格优惠，同时联合石门特种水泥、海螺等大型水泥厂建立共赢合作，缓解发电高峰期销售压力；供汽服务中，快速响应冠一、愿景两家企业表计误差与预收费系统问题，年收入预计突破1400万元；电量营销环节，打通生产与营销数据壁垒，结合湖南分时电价机制为工商企业定制负荷优化方案，联动集团新能源项目推出“基础保供+绿电增值”套餐，发电利用小时稳居前列；燃料采购方面，通过加强燃料款预付管理，积极与华中公司、发运单位沟通协调，科学规划煤款预付，累计节约成本超900万元。

在内部管理中，公司以“价值共生”打破部门壁垒。安全环保管理变“重处罚”为“强服务”，建立“需求清单”机制，每月收集一线诉求，为检修部门协调阀门供应商技术支持，为运行班组增设实景安全培训；物资采购从“压价博弈”转向“全生命周期管理”，厂区光伏项目通过提前介入设备选型与多轮谈判，节约成本15%；综合协调推行“月通报、月总结”机制，设立法务、风控专项组，从“指出问题”转向“协同解决”，整合外委项目减少用工88人，年压减费用约650万元，实现管理效能与经济效益双提升。

从项目建设的“攻坚伙伴”到市场竞争的“价值同盟”，陕煤石门发电公司正以“乙方思维”重构管理逻辑，用服务温度凝聚协作合力，在传统火电转型升级、集团公司打造世界一流进程中交出高质量发展的亮眼答卷。（樊仁锋 刘馨蕊）