新年伊始，电力集团所属的陕煤石门和长安石门两家电厂领导班子统一着装，首次以一个生产主体的身份参加电力集团月度调度会。这标志着石门两家电厂的一体化管理工作已经完成并轨，开始以一个经营主体驶入发展快车道。

石门两家电厂一体化管理是陕煤集团着力加强电力板块管理发展的有力举措，进一步明晰了板块企业产权结构，降低了管理成本，提升了管理效率，预计年度节约管理成本3000万元。陕煤平台激发出电厂改革新活力，催生出电厂发展新动能。

追溯两家电厂的前身，陕煤石门电厂的前身为湖南省石门电厂，长安石门电厂的前身为湖南华电石门发电有限公司。两家电厂位于湖南省石门县域内同一厂区，分属一期和二期工程，在服务湖南地方经济、保证能源安全以及民生需求方面作出了突出贡献。但两厂不同的法人主体、相同主营业务带来的同质化竞争和共用基础设施造成的内耗，成为羁绊企业高质量发展的“肠梗阻”，一体化管理势在必行。2012年12月经增资扩股方式资产重组后，两厂均由陕煤集团占股51%控股管理。由于“控而不管、管而不控”和股东各方“最后一公里”的分歧，使两厂管理体制机制长期未理顺、一体化管理一再被搁置。2022年陕煤石门管理权移交陕煤集团后，加上长安石门管理权已经移交陕煤集团，两厂体制机制进一步理顺优化成为共识，一体化管理提上议程。

新体制 凝聚思想共识

2023年，在集团公司的战略引领和电力集团的持续推动下，石门两厂深入贯彻落实国有企业改革三年行动要求，积极践行“八个聚焦”，刀刃向内、谋变求新，努力探索提升企业管理效能的新途径，按照“一套人马、两块牌子”“财务独立核算”的原则，优体制、强管理、融机制、梳流程，同时采取一系列化解文化冲突、推动文化融合的举措，用文化纽带把两厂上下凝聚成统一整体，为一体化管理提供了思想保障。

强管理 提升经济效益

当前，通过两厂“物理整合”，可有效提升资源配置效率，防范经营风险，降低管理成本，提升经济效益。例如，在充分利用陕煤石电现有人才队伍优势基础上，整合清退长安石门部分外包队伍，减少因生产组织过程重复性管理工作产生的内耗，降低因发电高峰挤用公用设施产生的羁绊，调和因电量争取所产生的同质化竞争产生的矛盾，预计每年可节约管理费用1900万元。

融机制 助力成本管控

借助陕煤先进管理经验，电力集团进一步明确两家电厂的职能定位、业务流程和管理权限，对现有机关管理部门进行重新规划调整，厘清职能、捋顺关系、精简人员等，通过“同类项合并”，融合体制，确保管理效率实现最大化。将陕煤石电原有18个部门，长安石门原有6个部门，优化为目前暂设15个部门与1个临时机构，机关减员11人，调配至三期新建项目48人，年度预计节省机关费用1100万元。

梳流程 建塑高效协作

内部治理是企业发展中的核心问题。通过叠加“物理整合”“同类合并项”的“化学反应”，实现管理流程再造，建塑高效协作。为更好地推动陕煤制度优势转化为治理效能，电力集团还将从治理规范、职能层级、平台专业、机构精干等方面入手，催生石门两厂作为一个利益共同体，集中力量谋求新发展，汇聚智慧谋求新突破。目前，石门三期2×66万千瓦煤电扩建项目已完成第一方混凝土浇筑，制约企业长期发展问题得到解决。

十年磨一剑，今朝试锋芒。接下来，电力集团将紧扣新一轮国企改革深化提升行动，在“八个聚焦”管理提升的基础上，以“五型总部”建设要求为出发点，管理效能提升为侧重点，勠力同心，奋楫笃行，不断提升企业核心竞争力，绘就高质量发展电力底色。（王栋）