华电石门公司自综合管理权移交以来，面对资产负债率较高、机组利用小时数较低、设备缺陷问题较多、人员较少等困难，公司各级领导干部主动作为、自我加压，实现了公司生产经营的平稳过渡。同时紧紧围绕“1.3.5”工作思路，千方百计争利润，齐心协力谋发展，在价值思维体系建立、生产指标提升等环节实现了加速发展。

效益为中心
在综合管理权移交后的首次会议上，该公司董事杜君文着重强调了要以集团公司及华中公司下达的年度1586万盈利目标为中心工作，通过对标管理来深入挖掘公司生产经营各个方面的开源节流项目。会后，该公司年度盈利目标被详细划分至各个部门，并严格落实到责任人及完成时间。5月上旬，该公司领导分别到各个部门进行调研座谈，认真听取基层员工结合自身工作如何实现本岗位分解利润目标的详细规划，并积极协调解决相应的问题。公司上下逐步形成了“价值思维”理念，生产岗位标准化提质、管理岗位精细化创效的工作思路也在按计划有条不紊地进行中。
生产“三提升”
生产指标是决定盈利目标关键的因素，该公司紧抓各项生产指标不放松。近期该公司组织对厂用电率偏高问题进行了检查，制订了机组停运时间段大功率设备的降耗运行措施。同时针对24小时运行的仪用空压机展开技术攻关，实现了在满足设备正常用气的前提下，由小功率可移动式空压机代替大功率仪用空压机运行的方式，有效降低了近期居高不下的厂用电率。同时在灰坝推平整形、排水沟疏理等安全问题上狠下功夫，从源头上杜绝了雨季灰坝溃坝的安全隐患。该公司还制订了以全面对标管理为抓手，提升设备标准化管理水平的实施方案，务必保证生产经济指标、安全管理水平、现场标准化管理的三提升。

经营“五重点”
为积极争取电量，提升机组利用小时数，该公司成立以公司主要领导为组长的电力营销工作领导小组，充分借助华中公司电力营销平台，积极争取发电量计划。同时加强与石门县政府的联系沟通，争取政策上的扶助，目前已初步完成公司机组利用小时数提升的相关政策性支持。资金方面该公司采取多渠道破解融资瓶颈，想法设法增加银行授信，并借助平安银行、中国银行的融资渠道，加强与华中公司、集团公司沟通，超前谋划，积极推进融资贷款的可持续发展。设备治理工作以即将开始的#4机组小修为重点，力求彻底消除影响机组运行的安全隐患，大幅提升设备的可靠性与稳定性。燃料方面利用现有资金稳定煤源，谋划布局煤炭采购市场，加强电煤抢购，力争6月底实现公司燃煤库存20万吨的目标，为机组迎峰度夏备足口粮。机组超净排放改造问题上，该公司下一步将重点开展前期调研工作和技术方案论证，探索最适合的技术路线，以最少的投资，换取最大的效益。